Nằm trong sự kiện “Đêm đoàn viên HANOIBA 2018” của Hội doanh nghiệp trẻ Hà Nội, tọa đàm “Bài học thương trường – Nỗi đau không dễ sẻ chia” đã thu hút gần 200 doanh nhân qua nhiều thời kỳ của Hội đến giao lưu, chia sẻ về những “nỗi đau” trên con đường kinh doanh của mình.
Anh Nguyễn Đức Thành – Chủ tịch Hội DN trẻ Hà Nội (HANOIBA) nhiệm kỳ 1 – Chủ tịch Tập đoàn Empire; anh Phạm Đình Đoàn – Chủ tịch Hội DN trẻ Hà Nội nhiệm kỳ 4 – Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái; anh Lê Vĩnh Sơn – Chủ tịch Hội DN trẻ Hà Nội nhiệm kỳ 6 – Chủ tịch Tập đoàn Sơn Hà; anh Đỗ Văn Tuấn – Chủ tịch của chuỗi cửa hàng mẹ và bé Kids Plaza là 4 diễn giả lên chia sẻ tại tọa đàm.
Tổng thư ký HANOIBA Nguyễn Đăng giới thiệu các diễn giả trong buổi tọa đàm
Vai trò người đứng đầu và khả năng thích ứng của DN
Nói về nỗi đau đã “liền thành sẹo” cách đây 15 năm, Chủ tịch Tập đoàn Empire Nguyễn Đức Thành cho biết, khi đó anh đang là Chủ tịch 1 công ty chuyên về điện tử rất nổi tiếng. Vào thời điểm Công ty đang hoạt động với hệ thống đại lý, dòng tiền quá tốt thì Tổng giám đốc bắt đầu đi tập golf với tần suất 1 buổi/1 tuần vào ngày nghỉ, sau đó tăng lên 3 buổi/1 tuần. Với sự cam kết công việc vẫn đảm bảo xuôn sẻ, anh Thành vẫn đồng ý cho vị Tổng giám đốc này theo đuổi thú vui của mình.
Tuy nhiên không dừng lại ở đó, khi số buổi đi đánh golf tăng lên thành 5 – 7 buổi/tuần thì những vấn đề rắc rối bắt đầu xảy ra. Đại lý trả hàng rất nhiều do không có người kiểm soát chất lượng sản phẩm. Bên cạnh đó dòng tiền “chết” do hàng không bán được và toàn bộ hệ thống sale “găm tiền”, không nộp về Công ty.
“Không có người kiểm soát, nhân viên bán hàng thu tiền của đại lý rồi người cầm 3 tỷ, 5 tỷ… Đến khi Hội đồng Quản trị họp về vấn đề này mới “ngã ngửa” về số tiền quá lớn. Do đó mà 1 thương hiệu đang ăn nên làm ra đã dần mất thị phần và biến mất khỏi thị trường”, anh Thành nói.
Từ đó vị Chủ tịch Tập đoàn Empire nhấn mạnh đến vai trò của người đứng đầu điều hành DN rất quan trọng, phải tiền phong gương mẫu, kiểm soát tốt hệ thống, công việc trong phạm vi quản lý của mình.
“Vai trò của người đứng đầu còn thể hiện trong những mô hình công ty nhiều cổ đông. Lúc góp vốn thì rất đông đủ nhưng khi gặp chuyện thì “ù à ùa ập”, như chơi chi chi chành chành vậy, không có ai đứng đầu để giải quyết. Do vậy dứt khoát phải có leader giỏi, phải có người chi phối”, Chủ tịch Tập đoàn Empire nhấn mạnh.
Chủ tịch Tập đoàn Empire Nguyễn Đức Thành (phải) và Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái Phạm Đình Đoàn
Câu chuyện thứ 2 được vị Chủ tịch Tập đoàn Empire chia sẻ, liên quan đến khả năng thích ứng và sức chịu đựng của DN. Anh Thành cho biết, Cocobay (tổ hợp giải trí du lịch và nghỉ dưỡng) đã có thành công bước đầu do những người trẻ của Tập đoàn lên kế hoạch và thực hiện. Mô hình kết hợp giữa kinh doanh bất động sản và du lịch này được các chuyên gia đánh giá cao.
Dự án đang được triển khai rất tốt tại Đà Nẵng thì xảy ra câu chuyện Vũ nhôm. Lúc này cơ chế chính sách bị đảo lộn. Mọi vấn đề về tính pháp lý, kế hoạch dòng tiền thay đổi quá nhanh khiến những người trẻ không có đủ kinh nghiệm để xử lý.
“Các bạn tính hết các rủi ro về KPI, dòng vốn… nhưng không lường hết được sự thay đổi của chính sách. Sự cố này đã khiến Cocobay mất rất nhiều thời gian để khôi phục được. Chúng tôi đã phải gỡ dần từng việc, và đến bây giờ mọi chuyện lại trở nên xuôn sẻ dần”, anh Nguyễn Đức Thành chia sẻ.
Không vội vã rời xa ngành cốt lõi
Chia sẻ tại tọa đàm về “nỗi đau nghìn tỷ” của Sơn Hà, anh Lê Vĩnh Sơn – Chủ tịch Tập đoàn cho biết, năm 2008 Việt Nam bị ảnh hưởng bởi cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu. Bắt đầu chỉ ảnh hưởng đến các định chế tài chính, ngân hàng lúc đó không muốn đầu tư tiếp và thu tiền về. Sang đến giai đoạn 2009 – 2010, Chính phủ bắt đầu tung các gói vay ưu đãi, cũng từ đây cuộc khủng hoảng “kép” xảy ra.
Chủ tịch Tập đoàn Sơn Hà chia sẻ tại tọa đàm
“Khi bắt đầu có tiền, có viện trợ của Chính phủ, các DN bắt đầu bung ra đầu tư cho bất động sản. Sơn Hà cũng không thoát khỏi vòng xoáy, cám dỗ của việc này. Sau đó, các dự án bất động sản của Tập đoàn lần lượt gặp khó khăn. Có những lúc bỏ không cũng không ai mua. Đây là 1 bài học của Sơn Hà trong việc rời xa ngành nghề cốt lõi của mình để đi cầu vinh 1 ngành nghề mới, với mong muốn đổi đời, trong khi còn chưa hiểu kỹ về nó”, anh Lê Vĩnh Sơn nói.
Cũng theo Chủ tịch Tập đoàn Sơn Hà, anh đã phải mất đến 1.000 ngày để cùng Tập đoàn vượt qua sự việc này. Cú vấp tiếp theo của Tập đoàn khi Sơn Hà tiếp tục rời xa ngành nghề chính, đầu tư cho chuỗi bán lẻ. Với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường, chuỗi bán lẻ cũng đã gây thiệt hại hàng trăm tỷ đồng cho Tập đoàn.
Tự nhận có duyên với con số 1 nghìn, Chủ tịch Tập đoàn Sơn Hà chia sẻ, bản thân đã mất 1 nghìn ngày “vật vã” và 1 nghìn tỷ đồng cho các sai lầm trong quá khứ, nhưng anh Lê Vĩnh Sơn động viên các DN, doanh nhân trẻ: Cứ kiên định, cứ đi, đừng chùn bước và hoảng loạn. Hãy đối diện rồi sẽ vượt qua được khó khăn.
Đỉnh cao của kiên trì là lỳ lợm
Khác với 3 vị “đàn anh” ở thế hệ doanh nhân đi trước, anh Đỗ Văn Tuấn – Chủ tịch Kids Plaza đã mang đến hội thảo câu chuyện “xương máu” rất hữu ích cho những công ty quy mô nhỏ, mới thành lập.
Theo đó, Kids Plaza thành lập từ 2009, và mở liên tục 1 mạch 71 cửa hàng chỉ bằng nỗ lực và niềm say mê. Lúc này, những người sáng lập Kids Plaza chưa có 1 khái niệm gì về chuỗi bán lẻ, về dòng tiền, về quản trị hiện đại.
“Chúng tôi may mắn khi thời điểm đó sự cạnh tranh của các đối thủ chưa lớn, các cửa hàng cứ thế được mở ra. Nhưng đến sau cửa hàng thứ 71, hàng loạt nhà cung cấp gọi điện đòi tiền. Công ty không có tiền để thanh toán, vì khi những cửa hàng chưa kịp sinh lời thì cửa hàng mới lại được mở, và đây là lần đầu tiên tôi hiểu thế nào là khủng hoảng dòng tiền”, anh Đỗ Văn Tuấn nói.
Vị doanh nhân sinh năm 1983 của Kids Plaza chia sẻ thêm, đội ngũ nhân sự lúc đó không đủ năng lực quản lý, có những lúc công ty còn không biết có bao nhiêu tiền. Đỉnh điểm của sự việc là các chủ nợ bắt đầu thuê người đến đòi nợ.
Chủ tịch Kids Plaza (ngoài cùng bên phải)
Để tìm cách ứng phó, anh Đỗ Văn Tuấn đã tìm mua và đọc hầu hết các cuốn sách nói về thất bại, và nhớ đến 1 câu chuyện truyền cảm hứng của tỷ phú Donald Trump: “Các anh phải để cho tôi sống thì tôi mới trả tiền được”. Từ đây Chủ tịch Kids Plaza đã cùng những người cộng sự đến gặp từng nhà cung cấp để xin khất nợ.
“Rất may các nhà cung cấp đã giúp đỡ, có người cho nợ lại 6 tháng, 1 năm, có người còn cấp thêm tiền. Bên cạnh đó, chúng tôi đã họp toàn thể nhân viên, thông báo tình hình và đề nghị cho công ty vay tiền bằng cách hoãn việc trả lương.
Nhờ sự chia sẻ của nhân viên toàn hệ thống mà Kids Plaza đã vượt qua cơn khủng hoảng”, anh Đỗ Văn Tuấn nhận định.
Tuy nhiên, khó khăn lại liên tiếp ập đến khi Kids Plaza lúc đó sử dụng một phần mềm quản trị lạc hậu, không đáp ứng được yêu cầu. Nhưng đến khi ban lãnh đạo quyết định đầu tư phần mềm mới, hiện đại thì bắt đầu nảy sinh cuộc khủng hoảng về nhân sự. Các nhân viên không chịu cập nhật để thay đổi, dẫn đến hàng ngày lãnh đạo Công ty nhận trung bình 10 – 20 đơn xin nghỉ việc của nhân viên trên toàn hệ thống.
“Chúng tôi đã phải duy trì liên tục các buổi truyền cảm hứng, truyền dạy cho các nhân viên. Vượt qua vô cùng nhiều áp lực, sau 6 tháng phần mềm mới đã được áp dụng trên toàn hệ thống và phát huy hiệu quả đến ngày nay. Qua đó ban lãnh đạo cũng như bản thân tôi nhận ra 1 bài học, cứ kiên trì và kiên trì, đỉnh cao của sự kiên trì là lỳ lợm”, Chủ tịch Kids Plaza nhấn mạnh.
“Tôi sẽ đi làm thuê”
Đóng vai trò là người dẫn dắt nội dung buổi tọa đàm, anh Phạm Đình Đoàn – Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái cũng đã có những câu chuyện được lấy từ chính bản thân anh, chính từ thất bại của Phú Thái để chia sẻ cùng các doanh nhân là hội viên HANOIBA.
Ban lãnh đạo HANOIBA tặng hoa các diễn giả tham dự tọa
Khi được hỏi: Nếu được startup lại từ đầu thì văn hóa DN đầu tiên anh muốn xây dựng là gì?, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái thừa nhận, vào thời điểm của anh, làm DN khá dễ. Để mở 1 DN và làm ăn có lãi không khó, cơ hội rất nhiều. Nhưng mỗi thời mỗi khác.
“Nếu làm như bây giờ, tôi sẽ đi làm thuê. Bởi, hiện nay bản thân CEO cũng là 1 tỷ phú, chứ không phải triệu phú. Như CEO Google, 1 năm tiền lương, thưởng đã cỡ hàng trăm triệu USD. Và việc này sẽ tạo cho Việt Nam 1 lớp CEO ngang tầm cỡ thế giới, chứ hiện nay cầm trong tay 1 vài tỷ, chục tỷ để lập nghiệp cũng chưa chắc làm được cái gì”, anh Đoàn nói.
Vị Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái cũng chia sẻ thêm, hiện nay các DN của Việt Nam có 3 cấp, nhỏ – trung – lớn. Với các DN nhỏ, anh Phạm Đình Đoàn khuyên các DN nên “bỏ hết trứng vào 1 giỏ”, vì tiềm lực ít. Với DN tầm trung, thì nên có kế hoạch ngắn hạn và dài hạn.
“Cái dài hạn chính là ngành nghề cốt lõi của mình, còn ngắn hạn lại là các cơ hội, khi cơ hội đến thì mình vẫn phải tận dụng để tích lũy vốn. Trong khi đó với các DN lớn, các tập đoàn thì họ lại chú trọng xây dựng các hệ sinh thái xung quanh ngành nghề của mình”, Chủ tịch Tập đoàn Phú Thái chia sẻ.
Đưa ra lời khuyên dành cho các lớp doanh nhân tiếp sau, các hội viên của HANOIBA, anh Phạm Đình Đoàn nêu ra 3 ý.
Thứ nhất, trong nền kinh tế tri thức hiện nay, các DN phải đề cao học tập, buộc phải có nghiên cứu, tư vấn, kể cả có giỏi đến đâu, không thể làm theo cảm hứng. Tiếp đến, phải có liên danh, liên kết, tận dụng thành quả cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 để phát triển nhanh và bền vũng. Cuối cùng, chính là sự chân thành, trung thực, tạo niềm tin, chữ tín cho bạn hàng, cộng đồng doanh nhân và xã hội.
Theo Văn Sinh/Kinh tế & Đô thị
